網上關于收款機和刷卡機的區(qū)別的刷卡知識比較多，也有關于收款機和刷卡機的區(qū)別的問題，今天第一pos網(ahjjkg.com)為大家整理刷卡常見知識，未來的我們終成一代卡神。

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1、收款機和刷卡機的區(qū)別

收款機和刷卡機的區(qū)別

探案 | 淘鮮達的想象力不只是線下商超，更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。

“疫情把線下超市坑慘了。”近日，【商業(yè)街探案】在后臺收到一位北京讀者留言，他說家門口有家老餐館在疫情期間關門了。到了5月份，有家華聯(lián)生活超市接手裝修。然后在6月10日左右試營業(yè)，就趕上新發(fā)地疫情反復，又停業(yè)了兩個周。

“最近剛開，明顯還沒準備好，生鮮區(qū)域味道很大，我買了兩根冰棍，打開一看都是化了的?！痹撟x者說。

但是在另外一邊，淘鮮達正在灼熱的夏日用“冰淇淋一小時送達”秀實力。6月6日至7日，天貓超市聯(lián)合淘鮮達、餓了么在沈陽、成都、杭州、北京、廣州、上海首開“66爽快日”，憑借配送分鐘級的能力，主打冰淇淋銷售。雪糕及冰激凌在6日當天賣出了600多萬支。

薇婭在“66冰爽日”的直播開播前，用天貓超市“同城小時達”加購了6瓶RIO，僅半個小時就到了直播現(xiàn)場，她驚呼“太快了”！

可能是受到了薇婭的激勵，6月13日下午，上海大潤發(fā)、福州新華都、寧波三江等8個城市9家商超的總裁在手機淘寶App“淘鮮達直播間”帶貨，老板們的底氣肯定不是顏值，而是“小時達”的送貨到家服務。

目前，淘鮮達內部已經分為淘鮮達和數字云店兩個部分，前者對應模式偏重的“門店數字化、商品數字化、人群數字化、物流配送、營銷等一站式解決方案”、后者對應輕量級的數字化改造，已幫助全國50個零售商超品牌完成了基礎數字化改造。

中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2019年中國超市百強》報告顯示，受益于阿里巴巴旗下淘鮮達的數字化門店解決方案，大潤發(fā)、綠地、聯(lián)華等龍頭超市業(yè)績增長迅速。2019年，百強商超線上銷售額接近500億元，比上年翻一番，超過三成商超已經實現(xiàn)到家服務。

疫情昭示了“到家”的必要性和復雜性

疫情期，有商超零售企業(yè)負責人稱，很多零售企業(yè)或超市認為沒有到家業(yè)務，損失會更嚴重，也有企業(yè)在考慮緊急上線到家業(yè)務，疫情結束后，以前不做線上線下融合，到家到店一體的零售企業(yè)會開始規(guī)劃到家業(yè)務。未來，是否能在到家業(yè)務層面打好基礎，不是錦上添花的問題，是生存問題。

【商業(yè)街探案】曾在疫情期采訪過果多美事業(yè)部總經理張云根，他詳細講述了一些應對疫情的實踐經驗。包括在大年初二緊急開會，要求高管們初四趕赴到各地產區(qū)，解現(xiàn)場的真實情況，應對突發(fā)狀況。

在和上游合作穩(wěn)定水果供應鏈的同時，果多美也臨時開發(fā)了一些蔬菜產品，比如在河北、山東、遼寧等地拓展白菜種植戶，最終在河北邢臺找到了比較穩(wěn)定的白菜供應商。

在門店管理層面，果多美雖然立即制定了一套保障門店安全運營的措施，但依然遇到了一些問題，比如原先對進店顧客贈送口罩，此后發(fā)現(xiàn)自己的儲備口罩都未必夠，只能全國采購。

門店內部，為了保持通風，大門必須敞開，導致室內溫度低。因為店內采取了限流措施，顧客只能在門口頂著寒風排隊，除了體驗差外，實際上也有聚集風險 。

不止果多美，傳統(tǒng)社區(qū)超市都等于經歷了一次大考：需求端暴漲讓供貨壓力大、人力不足導致空臺現(xiàn)象，又加劇了消費者的恐懼心理……對一些超市來說，疫情過后，又要面臨備貨過多去庫存的情況。

和傳統(tǒng)超市對立的生鮮電商們的日子也不好過。武漢一家知名生鮮品牌原加盟負責人告訴【商業(yè)街探案】：公司因為疫情壓力，準備裁撤加盟商，收縮站點。

另一家社區(qū)生鮮零售連鎖品牌的業(yè)務經理表示，公司的配送體系雖然覆蓋了武漢幾百個社區(qū)，但供貨渠道分布非常不科學。有的社區(qū)可能有幾個前置倉，有的社區(qū)則沒有。

本來門店可以彌補這些問題，但門店不能營業(yè)后，到家配送的成本就居高不下。有前置倉離下訂單的社區(qū)最遠可到40公里，幾乎送一趟賠一趟。

“綠葉蔬菜、冷鮮肉類、海鮮、鮮肉等產品有質保的時效性，運輸車還必須在當天下午2點前配送到目的地，所以每輛配送車當天覆蓋的只有5-7個社區(qū)。這么看，運力不足在疫情時還是好事，起碼虧得少?！痹摌I(yè)務經理說。

事實上，生鮮電商在這些年的日子都不算好過。2016年開始，以青年菜君的清算為標志，生鮮電商們就出了一波裁員倒閉潮。

到2019年年末，曾經的創(chuàng)業(yè)明星呆蘿卜關店、秒生活清算、吉及鮮大規(guī)模裁員和關閉倉儲、“我廚”暫停App和官網業(yè)務……他們甚至都沒撐到疫情，還能找個“正當”的理由告別江湖。

從這些疫情中的案例看：傳統(tǒng)商超因為缺乏“到家”業(yè)務支持， 受困于門店的人力和產能，不但沒能在疫情期間抓住機會擴大銷售額，反而加劇了經營風險。生鮮電商倒是線上線下一體化，但成本太重，過度依靠資本催熟與輸血，著急擴張，給發(fā)展埋下了隱患。

三種“到家”模式，最快的未必最好

商超也好、生鮮電商也好，目前在“到家”的拓展上主要有三種模式：

1、社區(qū)團購模式。以同城生活，興盛優(yōu)選，步步高旗下的小步到家，家樂福等代表，其中既有互聯(lián)網公司，也有傳統(tǒng)商超入場。

2、前置倉模式。以每日優(yōu)鮮、美團買菜、叮咚買菜，樸樸超市等為代表。

3、到店到家模式。典型代表是阿里系淘鮮達，物美系的多點。

其中，社區(qū)團購看上去啟動資金少，模式輕，門檻低，最容易切入，但坑也最多。

最早的社區(qū)團購出現(xiàn)在2016年9月的長沙，模式就是招募社區(qū)業(yè)主或者社區(qū)店主作為團長，組織微信群。團長在群內發(fā)布和推廣商品，消費者下單后，次日去小區(qū)團長那提貨。該模式在2018年年末吸引了一大波資本入場，但很快泡沫浮現(xiàn)。

回頭看，社區(qū)團購成也低門檻，敗也低門檻。

2018年下半年，長沙就涌現(xiàn)出200多家社區(qū)團購公司，基本上開幾十個微信群，去批發(fā)市場跑一圈就能創(chuàng)業(yè)了。和小區(qū)聯(lián)結的紐帶幾乎就維系在團長身上，但競爭對手也可以挖，最后團長幾乎成了公共資源。

另外有一部分本地種植戶也開始切入到社區(qū)團購，通過在小區(qū)業(yè)主群拉人，上門配送等方式，時效性和方便程度甚至要超過社區(qū)團購公司，但僧多粥少了，團長和團長的競爭就比較狗血。

疫情期，一位消費者告訴【商業(yè)街探案】，他所在的小區(qū)業(yè)主群幾乎每天都會發(fā)生“團長”為了領地，發(fā)生的撕逼事件。此外，他感覺業(yè)主群里常發(fā)言的只有兩類人：房地產中介和水果商。

目前看，社區(qū)團購在“一小時達”覆蓋的大城市幾乎已經沒有空間了，小城市倒是有一定需求，但終究只是過渡。不過，因為其門檻低的特性，倒是適合有一定零售基礎的商超應急用。

疫情期間有多家線下連鎖商超告訴【商業(yè)街探案】：自己在通過微信群組織商品預定和清理庫存，但畢竟還是人力預約統(tǒng)計，效率很低。

步步高超市在疫情期間上線了“小布到家”服務，每個小區(qū)指定一名團長，顧客在微信群下單，此后由團長統(tǒng)一收貨配送，這避免了人群聚集的風險，但所謂的團長更像是臨時送貨員，而非建立起一個長效機制。

前置倉比社區(qū)團購誕生的時間更早，概念講起來也很動聽：在商品觸達消費者的最后一公里建立一個中小型的倉儲配送中心，這個配送中心可以是門店，也可以是社區(qū)里小型的倉庫，。用戶下訂單后前置倉直接發(fā)貨，確保一小時內送達。

前置倉的缺點非常明顯：首先，由于訂單的不確定性，導致?lián)p耗的不確定性；其次，不同區(qū)域消費者都存在差異，如果沒有大數據的支持，前置倉的SKU設計 就是個嚴肅的問題。

【商業(yè)街探案】曾采訪過一位北京牛排商，對方因為不滿順豐的丟單率，考慮過在外地重點城市建立冷庫，但最終還是老老實實的回到順豐的懷抱。該牛排商告訴【商業(yè)街探案】，放棄的原因有兩個：

第一是冷庫增加人工成本和管理成本；第二是無法預估需求。和順豐放在一起簡直是兩杯毒藥，他最后選擇的是藥性較輕的那一杯。

凍品售賣尚且如此，何況生鮮?！旧虡I(yè)街探案】曾暗訪過一家頭部賣菜平臺的社區(qū)前置倉，屋子里環(huán)境逼厭，相信看過里面水產品生存環(huán)境的消費者，恐怕不會再有食用欲望。

總之，前置倉也好，社區(qū)團購也好，他們實際上都是針對“到家”，解決了其中某一個點的問題，能很快見到東西，適合給投資講故事。但在實踐過程里容易顧此失彼，很難做到單點盈利，更適合嵌入到生鮮配送的整體解決方案里。

到家業(yè)務說起來簡單，但在落地時，需要做到商品、人群、物流、營銷等整個鏈路的數字化，實現(xiàn)線上線下一體化、運營服務一體化、供應鏈一體化，才能在提升消費者體驗的情況下，確保商業(yè)模式的可持續(xù)性。

淘鮮達的到店到家模式就選擇了提供一站式解決方案的路徑。但這并非哪個商業(yè)體可以獨立完成的，所以淘鮮達選擇的是：“舊城改造”。

淘鮮達2.0:輻射的不僅僅是線下商超

早在2016年，社區(qū)團購創(chuàng)業(yè)者琢磨著怎么從QQ賣水果過度到微信賣水果的時候，阿里巴巴就在通過大手筆的收購為新零售鋪路。11月21日，阿里巴巴以21.5億元購入上市公司三江購物32%的股份。

三江購物是浙江最大的連鎖超市之一。當時的147家門店均分布在浙江，年銷售額過50億元，但銷售額受線上沖擊很大，營收、凈利潤在2013年-2015年均同比下降，急需全渠道轉型方案。

從2017年開始，淘鮮達的前身“淘寶到家”團隊就開始接觸三江購物。

當時，三江購物和京東到家合作，做同城配送業(yè)務，結果證明，單純開一個線上配送業(yè)務，給超市帶來的未必是增收，更多可能是損耗。比如貨品需要臨時散稱，導致品相不穩(wěn)定，價格不好定，現(xiàn)場揀貨效率低還影響消費者體驗。

團隊做了兩個層面的改進：

第一，根據線上線下一體化的要求創(chuàng)新了“店倉一體”的模式。

把商超劃分為前場和后場。揀貨員按照貨架劃分工作區(qū)域，提升分揀效率。再加上根據歷史數據提前預測銷量備貨、及聯(lián)合加工中心預包裝的方式，進一步解決了后端的配貨效率問題。

在前端初步數字化改造，重新規(guī)劃路線算法，同時給門店分配了固定的配送員和專屬區(qū)域，提升配送效率。

第二，在商超設置自助收銀機，改造收銀系統(tǒng)，實現(xiàn)會員系統(tǒng)線上線下融通，有助于商超進行用戶畫像，做精準的會員運營。

2017年5月，三江購物在淘鮮達上線了首家門店。此后，淘鮮達進入推廣復制的擴張期。對比社區(qū)團購、前置倉這種單點突圍模式，淘鮮達的策略可以概括為八個字：高舉高打，精耕細作。其基于阿里系完整的數字化供應鏈網絡，對商超的商品、供應鏈、店倉改造到履約體系進行了全面的深度改造，大幅度提升了門店經營效率。

2017年11月20日，阿里巴巴宣布投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下的歐尚、大潤發(fā)兩大品牌在全國29個省市自治區(qū)都開設有大量大型商超 ，年營收額超1000億元，市場份額連續(xù)多年保持國內零售行業(yè)第一。

入股高鑫零售，意味著阿里對線下商超的改造正式向全國進軍。2018年12月，淘鮮達并入天貓超市事業(yè)群，繼續(xù)“天貓超市，天下超市”的新征程。

在2019年9月23日的阿里巴巴2019年度全球投資者大會上，天貓超市事業(yè)群總裁李永和宣布，淘鮮達已經幫助全國23個零售商超品牌完成基礎數字化改造，改造門店800多家，其中對大潤發(fā)的銷售總額貢獻達到了6.5%。

在9月25日的云棲大會分論壇，淘鮮達向行業(yè)推出了2.0方案。在到家業(yè)務的基礎上，開始加速推出到店業(yè)務。

簡單來說，在1.0階段，淘鮮達為商超提供的是規(guī)?；碾x店履約能力。到了2.0階段，要進一步加強門店本身的購物效率和用戶的滲透能力，淘鮮達推出了消費者“預售+自提”服務，同時在支付寶小程序端口加強了到店會員和營銷管理的功能。

值得關注的是，阿里巴巴也在云棲大會發(fā)布了首款新零售智能設備ReXPOS。該設備具有防損攝像系統(tǒng)、MSA刷卡機、人臉攝像系統(tǒng)等多項黑科技，不但極大提升了門店收銀能力，還可以定制營銷功能。

目前，該款POS機不但應用在盒馬，也應用在大潤發(fā)等經過淘鮮達改造的商超，推動了淘鮮達2.0的落地。

淘鮮達對商場的作用已經不僅僅限于“到家、到店”。以文章開頭講述的直播為例，在淘鮮達的支持下，超市可以通過直播實現(xiàn)即時配送，等于再次拓展了銷售場景，直接拉近了與消費者之間的距離。

可以想象的是，淘鮮達在激活各大線下商超后，積累的能力也必然將開放給廣大的社區(qū)線下實體。

拿一些時尚買手店來說，他們現(xiàn)在還只能通過店員個人以微信朋友圈的方式發(fā)圖等顧客挑選購買，再線下由店員發(fā)貨，整個模式非常低效。那么未來能不能通過淘寶直播和同城即時配送更新銷售方式？從這個角度看，淘鮮達的征程一定不僅僅是天下的超市，而是天下的實體經濟。

淘鮮達的想象力不只是線下商超，更多的線下業(yè)態(tài)在等待重塑。

以上就是關于收款機和刷卡機的區(qū)別的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關于收款機和刷卡機的區(qū)別的知識，希望能夠幫助到大家！

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